Biệt thự nghỉ dưỡng: Bước chuyển mình trong công tác quản lý các tập đoàn nội

Hiện nay, việc quản lý khách sạn cao cấp, nhất là resort gần như là “đặc quyền riêng” của thương hiệu nước ngoài. Chủ đầu tư khi tìm đơn vị quản lý, luôn ở thế bị động. “Muốn ký kết thì khi nào cũng có thể nhưng chỉ cần ký hợp đồng ghi nhớ là đã phải đặt cọc. Số tiền này tùy thuộc vào thương lượng giữa nhà đầu tư và đơn vị cung cấp dịch vụ quản lý, tuy nhiên mức chung đối với khách sạn 5 sao và resort khoảng 4,5 tỉ đồng. Nếu có thay đổi thì phải chịu mất tiền” - một chủ tập đoàn resort ở Bà Rịa-Vũng Tàu chia sẻ.

Theo khảo sát của một đơn vị cung cấp dịch vụ địa ốc và quản lý tài chính lớn trên thế giới, trong 37 thỏa thuận quản lý khách sạn ở khu vực Đông Nam Á, phần lớn các thỏa thuận, chủ đầu tư phải chịu rất nhiều loại phí. Chẳng hạn phí cơ sở thường từ 1 - 1,9%/tổng doanh thu của năm, sau đó có thể nâng lên 2 - 2,9%/năm, đến năm thứ 5 thì lại tiếp tục tăng. Phí khuyến khích thường được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng lợi nhuận hoạt động, ban đầu là một tỷ lệ cụ thể, sau đó được điều chỉnh dần và nhà quản lý sẽ tận dụng mức phí cao nhất lên đến 10%.

Phí bán hàng và tiếp thị thường không đàm phán mà tính theo tỷ lệ doanh thu ròng hoặc doanh thu gộp, dựa vào số phòng, phổ biến nhất là 2% doanh thu phòng hoặc lên đến 4%. Phí đặt phòng trung tâm được tính theo 3 cách: kết hợp tính theo tỷ lệ doanh thu và chi phí trực tiếp; khoảng 170.000 - 224.000 đồng/đêm/phòng; hoặc theo tỷ lệ phần trăm trên doanh thu (từ 1 - 1,9%). Thêm vào đó, chủ đầu tư còn phải trả rất nhiều loại phí như phí bản quyền, phí dịch vụ kỹ thuật, dự phòng trang thiết bị. Điều này đồng nghĩa với việc lợi nhuận bị giảm đi khá nhiều.

Theo chia sẻ của một chuyên gia trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn, nhiều tập đoàn lớn trong nước tuy có thể kinh doanh tốt trong lĩnh vực du lịch nghỉ dưỡng nhưng lại chưa có sự đầu tư đúng mức vào công tác quản lý để tăng tính cạnh tranh. Chỉ một số doanh nghiệp dành sự ưu tiên và tập trung tích lũy kinh nghiệm quản lý để tiến tới tự vận hành quản lý.

Chi phí quản lý đánh trực tiếp vào lợi nhuận của nhà đầu tư, đẩy giá thành đội lên cao hơn, làm giảm tính cạnh tranh

Hiện nay, một số thương hiệu nổi tiếng đã xây dựng quy trình tự vận hành quản lý cho chuỗi resort đi vào guồng ổn định. Và cái tên đắt giá không thể không kể đến là Tập đoàn Vingroup với chuỗi Vinpearl Resort & Villas. Hiện Vingroup đã đầu tư xây dựng thành công chuỗi thương hiệu tự vận hành - quản lý, tạo cú hích đáng kể cho các doanh nghiệp nội địa. Mô hình của Vinpearl dựa trên năng lực của chủ đầu tư và kinh nghiệm nhiều năm phát triển các hệ thống du lịch nghỉ dưỡng cao cấp.

Lợi ích lớn nhất của mô hình này là sự tích hợp thống nhất từ khâu đầu tư đến vận hành, không bị “chia rẽ” bởi các hợp đồng quản lý ngắn hạn và không ổn định. Lấy ví dụ từ chuỗi thương hiệu Vinpearl, nhờ tự vận hành quản lý, chủ đầu tư không phải chịu chi phí quản lý 5 - 10% như nhiều resort khác. Giá thành của khách thuê và chi phí của nhà đầu tư giảm xuống rõ rệt. Điều này giải thích vì sao hệ thống Vinpearl hút khách. Chỉ đơn thuần với việc tự quản lý, việc cam kết chủ đầu tư sinh lời tối thiểu 100% trong vòng 10 năm cho nhà đầu tư là có cơ sở.