‘Ông vua hàng hiệu’ tiếp sức thương hiệu SASCO

Hơn 25 năm vững bước cùng sự phát triển vượt trội và năng động của ngành hàng không VN, lịch sử ấy có bước ngoặt cơ duyên với một doanh nhân Việt kiều, đó là ông Johnathan Hạnh Nguyễn.

PV Thanh Niên có cuộc trao đổi với ông Johnathan Hạnh Nguyễn về cơ duyên ông đến với SASCO, đặc biệt là về tầm nhìn, triết lý kinh doanh, chiến lược phát triển của SASCO - Top 500 doanh nghiệp (DN) lớn nhất VN và Top 10 DN phát triển bền vững trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.

Ông Johnathan Hạnh Nguyễn

Cũng đúng thôi! Vì tôi chỉ tham gia vào hoạt động của SASCO khi SASCO cổ phần hóa và được đại hội cổ đông bầu chọn làm Chủ tịch HĐQT trong khoảng 2 năm nay!

Tôi nghĩ câu chuyện này cũng có nhân duyên. Sau khi mở đường bay Manila (Philippines) - TP.HCM từ thập niên 1980, và kể từ khi SASCO thành lập vào những năm đầu thập niên 1990, tôi và SASCO đã đồng hành cùng nhau.

Những ngày đầu dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất còn nhiều khó khăn lắm. Hồi đó, văn phòng công ty phải đặt trong khu vực nhà để xe của sân bay Tân Sơn Nhất, không có máy lạnh, tôi phải chở máy lạnh từ nước ngoài vô, rồi hỗ trợ từng cái bàn cái ghế... Đồng hành cung cấp hàng hóa và làm dịch vụ với SASCO từ những “thuở hàn vi” ấy, thành ra mình nắm bắt được quá trình phát triển của SASCO.

Quá trình đó cũng kéo dài gần 30 năm. Lúc đầu có những khi thấy DN có thiếu sót gì, mình muốn bổ sung nhưng không được vì lúc đó SASCO vẫn còn thuộc Tổng công ty Cảng hàng không VN (ACV) quản lý và 100% vốn thuộc nhà nước. Với đặc thù như vậy, trong việc quản lý, SASCO bắt buộc phải làm theo quy trình và bị nhiều cơ chế ràng buộc..., và cũng vì thế mà có lúc SASCO chưa được tập trung đầu tư đúng mức cho nhu cầu phát triển lớn mạnh, chuyên nghiệp, tối ưu hóa hiệu quả.

Vì tôi đồng hành từ lúc DN này mới thành lập, hơn thế nữa là công ty tôi có đầy đủ các điều kiện thỏa được các tiêu chí được SASCO và ACV đề ra khi cổ phần hóa; trên tinh thần tham gia làm đối tác chiến lược là để cả hai đều win - win, nâng giá trị thương hiệu SASCO bằng những thương hiệu quốc tế mà mình độc quyền phân phối ở VN.

SASCO có mặt bằng, có thương quyền, tôi có kinh nghiệm kinh doanh bán lẻ và nắm trong tay hàng hóa thương hiệu quốc tế. Hồi trước, cung cách phục vụ của SASCO còn bao cấp lắm, giờ cổ phần hóa rồi, mình biết SASCO có ưu điểm gì cần phát huy, nhược điểm gì cần phải khắc phục cho tốt lên, hiệu quả mang lại cao hơn. Với kinh nghiệm hơn 30 năm lăn lộn kinh doanh trong ngành hàng không và dịch vụ hàng không ở nhiều nước trên thế giới, mình biết câu chuyện đó trong tầm tay mình có thể làm được, nên mình rất mạnh dạn và tự tin khi được làm đối tác chiến lược.

ACV vẫn nắm cổ phần chi phối tại SASCO. Khi cổ phần hóa giai đoạn đầu, ACV vẫn cử người giữ vai trò Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc SASCO, và tôi chỉ là thành viên của HĐTQ lúc đó. Còn bây giờ, khi thấy mình làm được, đại hội cổ đông đã bầu chọn tôi làm Chủ tịch HĐQT, và tôi cũng điều hành công ty theo đúng trách nhiệm HĐQT được quy định trong điều lệ. Và chắc chắn là không có chuyện “nắm quyền chi phối hết mọi hoạt động của SASCO”.

Mong muốn lớn nhất, trước sau như một của tôi là: trên nền tảng tiềm năng, lợi thế mà SASCO sẵn có, tôi tham gia vào để cùng đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn.

Khi tham gia, tôi suy nghĩ việc đổi mới SASCO thì mình có thể tính toán bắt đầu từ đâu. Và tôi bắt đầu từ vấn đề tái cơ cấu nhân sự. Nếu 2 - 3 người làm 1 công việc, thì sao mình không tính để 1 người làm 1 việc, hoặc có thể làm 2 - 3 việc. Tất nhiên, tính được chuyện này thì lương thưởng cho người lao động sẽ được tăng cao, kéo theo động lực và hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động cũng cao hơn.

Khi có sự chuyển biến, nhiều người muốn vào làm ở SASCO, nhưng đâu phải dễ, phải đáp ứng được tiêu chí, tiêu chuẩn hẳn hoi. Chúng tôi khuyến khích, hỗ trợ những người lớn tuổi có thể nghỉ hưu sớm 1 - 2 năm, để đưa lao động trẻ năng động, có trình độ, kỹ năng quản lý và tay nghề cao vào làm việc, số lượng đó đến nay đã tăng lên rất nhiều, và đó cũng là một trong những tiền đề cho SASCO thành công.

Tôi nghĩ nguồn nhân lực năng động, kỹ năng, sáng tạo, nhiệt huyết mới chính là bộ mặt của SASCO. Song song đó, việc quyết định cải tạo, đầu tư cơ sở trang thiết bị vật chất cũng hỗ trợ SASCO nâng tầm dịch vụ, thay đổi bộ mặt… Hiện nay các cửa hàng của SASCO, như anh đã thấy, là hoàn toàn khác hẳn, từ nụ cười của nhân viên bán hàng đến đồng phục, trang điểm, và cung cách phục vụ hành khách chuyên nghiệp.

Ngay cả chuyện nhỏ như thức ăn trong phòng VIP cũng phải làm khác trước: được duyệt bởi các hãng hàng không, chứ không phải chỉ do mình quyết định. Cũng là thức ăn đó, như món phở chẳng hạn, nhưng mình phải có trách nhiệm làm cho ngon, cho phù hợp khẩu vị. Cái khó là ở chỗ phải phục vụ cho thành phần khách hàng rất đa dạng, cả khách quốc nội lẫn quốc tế, nên mình phải chắc chắn được là sản phẩm của mình làm ra đảm bảo được tiêu chuẩn quốc tế.

Chúng tôi phấn đấu làm sao cho khách hài lòng được 90% hoặc hơn nữa là thành công, nếu đạt được sự hài lòng tuyệt đối 100% thì đó là điều quá lý tưởng rồi. Mình phải làm theo tiêu chuẩn thế giới, tích cực thay đổi về cung cách phục vụ đa nhu cầu một cách chuyên nghiệp, hiện đại.

Tôi hoàn toàn không “đơn thương độc mã” trong những thay đổi tích cực của SASCO. Tất cả mọi quyết định đều do HĐQT và ban điều hành SASCO đưa ra hết. Tuy nhiên, những chia sẻ, ý kiến đóng góp của mình đều được lắng nghe.

Phát sinh việc gì, thì ACV và thành viên HĐQT SASCO quyết trước, khi thấy có vấn đề gì cần góp ý cho hoàn thiện nữa, tôi góp ý sau. Hai yếu tố này luôn song hành hài hòa vì dù sao ACV và SASCO vẫn là DN mà nhà nước nắm quyền chi phối. Tôi vô là để bổ sung thêm nguồn lực và làm tốt hơn.

Một điều may mắn và thuận lợi cho tôi là Ban giám đốc SASCO hiện nay, tôi đã theo sát và đồng hành với anh chị em rất nhiều năm nay rồi. Tôi biết đây là những người có tâm huyết, có năng lực và có khả năng làm cho SASCO thành công hơn. Họ vừa hiểu và biết tuân thủ nguyên tắc quản lý của DN nhà nước, đồng thời vừa hiểu quy trình và đặc thù của xã hội hóa. Chính nhờ vậy, công việc của SASCO có nhiều thay đổi, chuyển biến rất tích cực.

Đúng vậy! Nếu không có lợi nhuận, không có sự tăng trưởng, thì chúng ta phải xem lại những giải pháp thay đổi mà chúng ta thực hiện, liệu đã phù hợp, cần thiết và đúng nhất hay chưa.

Trong lĩnh vực hàng không có đặc thù, không phải mình muốn tăng doanh thu là tăng ngay được, mà có một yếu tố rất quan trọng, đó là còn phụ thuộc vào lượng hành khách. Một cửa hàng ở bên ngoài, mình có hàng hóa tốt, quảng cáo tốt, phục vụ tốt, hoặc mở rộng phủ khắp cả nước…, thì thu hút được khách vô và có nhiều cơ hội tăng trưởng doanh thu. Còn cửa hàng bên trong sân bay thì doanh thu bị khống chế bởi lượng hành khách di chuyển bằng máy bay, mặt bằng cũng hạn chế khó có thể mở rộng.

Năm 2014 doanh thu của SASCO hơn 2.184 tỉ đồng, đến năm năm 2018 doanh thu tăng lên hơn 2.825 tỉ đồng, bình quân doanh thu tăng trưởng gần 8%/năm. Như tôi chia sẻ, đặc thù cửa hàng dịch vụ ở sân bay là như vậy, nên doanh thu không thể tăng đột biến được. Nhưng về lợi nhuận, nhờ vào những thay đổi tích cực, lợi nhuận tăng đột biến, từ khoảng 177 tỉ đồng trong năm 2014, đã tăng lên hơn 408 tỉ đồng trong năm 2018. Bình quân lợi nhuận mỗi năm tăng hơn 24%, riêng năm 2018 so với năm 2014 thì tăng lên đến hơn 230%.

Cái hay của mình là mình làm được chừng đó doanh thu, mà lợi nhuận trước thuế cao. Thành công là ở chỗ này. Và kết quả này cũng có thể nói là một sự thành công vượt bậc.

SASCO đang tiếp tục mở rộng chuỗi cửa hàng, dịch vụ sang trọng

- Từ những thành quả bước đầu như vậy, ông còn có dự định gì để nâng tầm SASCO trong những năm tới?

Khi sân bay Tân Sơn Nhất mở rộng, không phải SASCO được hưởng hết, mà trong đó có hàng chục đơn vị khác cùng tham gia kinh doanh nữa. Tuy SASCO là con ruột của ACV đấy, nhưng chỉ nắm một phần mặt bằng thôi.

Chiến lược của SASCO không gói gọn ở sân bay Tân Sân Nhất. Trước giờ chúng tôi tập trung thay đổi nhân sự, hoạt động kinh doanh, cung cách phục vụ vươn đến tiêu chuẩn quốc tế. Về uy tín, SASCO đã có. Có uy tín rồi, SASCO mở rộng ra các sân bay mới và các ngành nghề kinh doanh mới để nguồn lực SASCO mỗi ngày một mạnh hơn, phát triển bền vững hơn. Mục tiêu là về doanh số cũng sẽ không bị khống chế bởi số lượng hành khách đi bằng đường hàng không như hiện nay. Trong 5 năm tới, SASCO sẽ rất bận rộn trong câu chuyện phát triển.

Đầu tư, với tôi thì không làm bằng mọi giá, mà phải căn cơ, bài bản, đặc biệt là phải tuân thủ đúng quy định pháp luật. Phương châm của tôi là thà mất tiền chứ không để mất uy tín. Trời cho mình nhiều cơ hội thành công. Thất bại thì cũng có nhưng không đáng kể. Mà trong thất bại đó, mình mới học hỏi thêm, mình rút kinh nghiệm.

Ví như nói điều kiện tiên quyết nào để SASCO phát triển như hiện nay? Tôi nghiệm ra một trong những điều quan trọng nhất, là phải đoàn kết nội bộ, đồng thuận. Nếu không đồng lòng nhất trí, thì muốn làm tốt cũng rất là khó. Sự định hướng và hành động phải chạy “đúng một đường băng”, có như thế thì DN mới phát triển được.

Hơn 25 năm vững bước cùng sự phát triển vượt trội và năng động của ngành hàng không, đối mặt thách thức, thích ứng với thay đổi của thời cuộc, SASCO đã phát triển lớn mạnh, trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ sân bay tại VN. Hành trình của SASCO với những cột mốc và thành tựu đáng ghi nhớ bắt đầu từ năm 1993, và hành trình đó vẫn đang trải dài phía trước. SASCO đã đứng vào Top 500 DN lớn nhất VN và Top 10 DN phát triển bền vững trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.

Là người trong cuộc, tôi mong muốn và sẽ cố gắng làm cho SASCO ngày càng phát triển bền vững, uy tín, giữ vững vị thế đứng đầu về cung cấp dịch vụ sân bay tại VN.

- Xin cám ơn ông!